人事評価制度とは何か――4つの役割と策定の基本
人事評価制度とは、会社のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）と経営戦略を実現するために、従業員を最適化するマネジメント制度です。単なる給与査定の仕組みではなく、目標の明確化・企業文化の醸成・能力開発・貢献差の査定という4つの役割を統合的に担います。
| 役割 | 主な手法・指標 | 目的 |
|---|---|---|
| ①目標・役割の明確化 | MBO（成果目標） | KGI／KPIと個人目標を連動させる |
| ②企業文化の醸成 | コンピテンシー評価 | 行動特性を通じてバリューを浸透させる |
| ③能力開発・把握 | コンピテンシー／スキルマップ | 社員の成長を可視化・支援する |
| ④貢献差の査定 | 給与テーブル | 公正な報酬設計で動機づけを高める |
制度は完成した瞬間がゴールではなく、運用を通じて自社の実態に合わせてチューニングし続けることが本質です。以下では、形骸化を防ぐための策定・運用における3つの重要ポイントを整理します。
人事評価制度の役割とは
人事評価制度とは、会社の方向性 ミッション・ビジョン・バリュー(MVV)と、そのための経営戦略を実現するために、人的資源、従業員を最適化するマネジメント制度だと言えます。
マネジメントとは人材の管理と最適化になりますが、そのためには、以下の4つの役割を反映さえることが重要です。
①目標・役割の明確化（成果目標 MBO)
②企業文化の醸成（行動特性 コンピテンシー）
③能力開発、能力把握（行動特性 コンピテンシー）
④貢献差査定（給与テーブル）
よくコンサルタントなど専門家もうたってますが、理想の人材像を描き、そのための必要なことをピックアップして、
評価制度を構築するのが一般的です。
皆さん、苦労して初めて完成したときには、もう会社は安泰だと思ってしますのが実情ではないでしょうか。
ただ、運用開始するとそう簡単には上手く行かず。。その中で様々な改善をしていくことになります。
人事評価制度は、構築3割、運用が7割と言われているように、運用の中で自社の実態にあった制度に、チューニングしていくことが大切です。
特に上記の③能力開発と把握について、評価制度の運用に反映させること、試行錯誤するのが実態でしょうか。
こちらはまた別の記事で解説します。
人事評価制度策定運用の3つのポイントをご紹介したいと思います。
従業員エンゲージメントを仕組み化する スキルマネジメント:中塚敏明著
人事評価制度の策定運用における3つのポイント
まず一点目ですが、経営目標達成のために、その目標・役割の明確化する必要があります。
会社の最重要目標、いわゆるKGIを見定めて、その先行目標となるKPIを選定し、定量的、定性的に人事評価制度の成果目標となるMBOに反映さえることが重要です。
すなわち、従業員が人事評価制度のMBOを達成することに集中すれば、結果として経営目標を達成できる状態にしておくこです。
従業員がMBOに対して成果をだしているのに、売上や利益率があがってこない場合には、その設計を見直しすることが、必要なのかもしれません。
経営目標、戦略と人事評価制度の連動が大きな肝となります。
2つ目つめの評価項目数になりますが。
どうしても能力開発を意識しすぎると項目内容が多岐にわたり、その数も多くなりがちです。
特にコンサルタントと設計された会社さまは、この傾向が顕著であると感じてます。
それは人事評価制度とは査定だけのものではなく経営目標と社員の成長を実現するものだととらえて、人材、能力開発を含めるからです。
上手くいった会社では、当初、項目数は、60個前後でしたが、現在では試行錯誤して一般社員はたったの5項目です。
ここまで削減した理由ですが。
運用スタートして1ヶ月もすぎ中間面談を実施すると評価者、被評価者ともにほとんど評価項目覚えてません。。
これは心理学者のエビングハウスの忘却のメカニズム、1か月後には80％は忘れてしまうからもわかるように。
日々意識しないものは残念ながら忘れさられます。
よって、評価面談時には自身が現場での経験をもとに、無理くり評価項目に突き合わせて査定してるが実態です。
いわゆる査定の為の評価制度です。
これでは評価者、被評価者共に実施する意義が薄れますし被評価者を多く抱えているマネジャー陣はたまったものではありません。
ですから可能な限り項目数を絞り、さらに評価面談、振り返りなどの機会を増やすことも重要になります。
そのために、評価期間としては、3ヶ月、四半期に1回と、その間に最低でも中間面談を1回ぐらい挟まないと、評価項目の達成、定着は容易ではないです。
ただ、ここで課題が浮上します。項目数を絞ると社員の成長の観点、特に若手社員がなかなか成長しないとの声が多くなりました。大きく削除した能力開発の項目をどう補填していくかひと工夫が必要になります。
こちらはまた別の記事で解説します！
よくある質問（FAQ）
Q1. 人事評価制度の評価項目は何項目が適切ですか？
項目数は少ないほど定着しやすいとされています。本記事で紹介した事例では、当初60項目前後あった評価項目を試行錯誤の末に一般社員で5項目まで絞り込みました。エビングハウスの忘却曲線が示すように、1か月後には約80％の内容が忘れられるため、日常業務で意識し続けられる数に抑えることが運用定着の鍵です。
Q2. 評価面談はどのくらいの頻度で実施すべきですか？
評価期間は四半期（3か月）に1回を基本とし、その間に少なくとも1回の中間面談を設けることが推奨されます。面談機会を増やすことで評価項目の達成状況を都度確認でき、期末に「査定のためだけの振り返り」になることを防げます。
Q3. MBOと経営目標はどのように連動させればよいですか？
会社の最重要目標（KGI）を起点に先行指標（KPI）を選定し、その内容を個人のMBOに落とし込む設計が基本です。「従業員がMBOを達成すれば経営目標も達成できる」という状態を目指します。MBOを達成しているにもかかわらず売上・利益率が改善しない場合は、KGI〜KPI〜MBOの連動設計を見直すサインと捉えてください。
Q4. 評価項目を絞ると若手社員の能力開発が不十分になりませんか？
項目を削減した企業では実際に「若手が成長しにくい」という声が上がることがあります。削除した能力開発項目を補う仕組み、たとえばスキルマップやスキルマネジメントツールの活用が有効です。評価制度とは別の軸で能力開発を可視化・支援する仕組みを組み合わせることで、シンプルな評価制度と人材育成を両立できます。
あわせて読みたい: 人事評価制度の設計・運用をさらに効率化したい方は、AIを活用したスキル可視化ツールskilltyのサービス詳細をご覧ください。実際の活用シーンは導入事例でご確認いただけます。
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