導入後の変化 ― 1年分の実データが、制度を「絞る」根拠になった

C社は2024年4月、J1からM6まで118名を対象にskilltyの運用を始めました。初年度の結果は、自己チェック提出率100%、評価者チェック94%。自己チェック8,687件、コメント8,933件、そのうち上司との往復対話になったものが1,998件。全社の自己評点は68.7%、評価者点は61.8%でした。

この数字が、2年目の制度改定の根拠になりました。等級別に見ると、J1は自己78.9%／評価者72.4%と高い一方、SP5は自己70.2%に対して評価者49.1%と21ポイントの乖離。スキル別では「働きかけ力」「傾聴力」「規律性」が85%を超えるのに対し、「サービスマネジメント」「リスクマネジメント」「キャリア設計」は3割以下。どこが育っていて、どこに手を打つべきかが、印象ではなく数字で見えました。

改定の結論は「絞る」でした。上位等級のアクション項目を最大155から50へ、管理職はシートを廃止。評価者1人あたりの被評価者数はM5で7.1名から2.4名、M6で6.6名から3.5名に。社会人基礎力の対象は若手のJ1・J2の58名に集中させました。

▲ プレイングマネージャーの評価負担は「3〜4名が現実的」。項目と対象の絞り込みで、管理職の時間を現場拡大に戻す（提案資料より）

背景 ― 「年1回の査定」から「年間を通じたPDCA」へ

C社は2023年6月に職種別職能資格制度（6職種×7等級）を制定したばかりでした。求める人材像を5つの言葉で定義し、人との関わりの基本を「敬意・尊重・ありがとう」と置く、制度への意識が高い会社です。

課題は、その制度を日々の育成につなぐ仕組みでした。従来の業務遂行能力評価は「年1回の査定時期に評価結果を出す」もので、社員の成長はマネージャーの属人的な教育と単発の研修に頼っていた。そこで経営が選んだのが、経済産業省の「社会人基礎力」を全社員のスキルセットとして選定し、それを基盤に人事評価制度を改定するという構想でした。運用設計の文書には、こう書かれています。「スキルマネジメント制度導入の目的は、人材育成です。年1回の査定時期に評価結果を出すのではなく、年間を通じて必要スキルが身につくようPDCAを回します」。

選定の決め手 ― 既存の職能評価表を「壊さずに載せ替える」

C社には作ったばかりの職能評価表がありました。「ビジネス基本知識の習得」「顧客志向」「コミュニケーション能力」「リーダーシップ」といった旧評価表の着眼点を、skilltyの30スキル×5アクションに一つずつ対応付けて翻訳したのは、スキルティ側の作業です。制度を壊さずに載せ替えられること、そして同一アカウントでスキル習得の達成率がそのまま評価シートに反映されることが決め手になりました。

運用開始前、管理職に試行してもらい、書面でフィードバックを集めました。「あまりに根本的すぎて叱るような形になってしまいがちな部分が明確に記載されており、育成という点で役立つ」「本人の意識・能力改善のガイドとして、モチベーションに寄与するツールとして有用」。同時に「部下がいない人はマネジメント項目を実行できない」「『企業理念や歴史を理解している』は正直自分が『ん？』となった」という率直な指摘も出て、「予想評価」ルールの導入や項目文言の修正につながりました。

▲ 週次の自己チェックと月次の上司チェックの積み上げが、期末にそのまま評価シートに反映される（提案資料より）

活用の実態 ― 等級別70〜155項目、達成率を5段階に自動換算

初年度のスキルマップは4カテゴリ。社会人基礎力12要素、特殊能力（ITリテラシー・技術力・キャリア設計・情報セキュリティ・自社理解・プロジェクト理解）、業務遂行能力（顧客志向・顧客洞察力・サービスマネジメント）、マネジメント（指導力・影響力・チームビルディング・心理的安全性・リスクマネジメント・ステークホルダーマネジメントなど）。等級ごとにJ1 70項目からSP5 155項目まで、1スキル5アクションで定義しました。

判定は「できたか、できないか」の2択。達成率を20／40／60／80%の閾値で5段階に換算し、下位等級と同じ項目は上位ほど重みを下げる傾斜配点（1.0→0.6）を採用。J1・J2は月1回の1on1を必須にし、4〜9月で一巡する計画で、2月に評価を確定する年間サイクルを組みました。

試行錯誤 ― 期末に集中するチェック、乖離する自己評価

1年運用して見えたのは、3つの現実でした。1つ目は量。自己チェックの更新は12月に1,328件、1月に1,010件と期末に集中し、月次のPDCAは回りきっていなかった。2つ目は負担。課長職が配下メンバー全員を見る運用で、M5は1人あたり7.1名を評価していました。3つ目は乖離。SP5では自己評価と上司評価が21ポイント開き、上司チェックが1件も入っていない社員も7名いました。

改定の議論は「M5は現場拡大に注力できるよう負担を極力減らしたい」「社会人基礎力はJ1・J2だけに絞り、項目数を絞る」という方向で進み、2025年2月の管理職合宿の前に改定案がまとまりました。

3月から4月にかけては、若手向けのアクションリストを6回改訂しました。新卒1年目（45項目）は「業務の進捗を積極的に報告・相談している」「会社の文化やルールを積極的に学び、適応している」、2年目以降（60項目）は「ハイパフォーマーの仕事の進め方を学び行動に取り入れている」、J2（60項目）は「習得した業務のやり方を見直し、より効率的な方法を上司・先輩に提案している」と、同じ「主体性」でも段階ごとに難易度を上げる設計です。C社側からは「情報収集・分析・俯瞰力・仮説思考」「ゴールの明確化・バックキャスティング」を重視したいという要望が寄せられ、それが基準文に反映されました。

▲ 若手のスキルシートは「新卒1年目→2年目以降→J2」の3段階。同じスキルでも求める行動の難易度が上がる（提案資料より）

2年目 ― 若手58名に集中、上司の一言が回り始める

2025年5月、2年目の運用が始まりました。対象はJ1・J2の58名、評価者は16名。若手のコメントには「間に合わない可能性が発覚したタイミングで連絡をしないと、先方のスケジュールや今後の信頼関係に害が及ぶ」「反省会や情報共有の会議体が設定されていなかったので、自分で会議設定をした」といった具体的な振り返りが並び、上司からは「オーケーです。何事にも自分事としてとらえて周りを巻き込んで仕事をするように」「WEB会議でも自分が一番先に挨拶しよう」という一言が返っています。

「ランク分けが目的ではなく、育成が目的」。制度を作った会社が、1年分のデータを見て制度を絞り込む。C社の改定は、スキルマップを「作って終わり」にしないための一つの答えです。